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Economie/Management/Organisation scientifique du travail/Lean manufacturing

 

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 Lean Manufacturing ___________________________________________________________________

Après leur défaite face aux américains au cours de la Seconde Guerre mondiale, les Japonais doivent relancer leur économie.Toyota lance une vision stratégique pour faire redémarrer l'économie japonaise : rattraper les Américains au plan de la production sinon risquer de disparaître. L'ingénieur Taiichi Ohno met au point un système de gestion de l'entreprise simple mais efficace, consistant à :

    • -Réduire les coûts et éviter le gaspillage.
    • -Maintenir une qualité optimale des produits tout au long de la chaîne de production.
    • -Éviter l'offre excédentaire. Si certains modèles de voitures se vendent moins, il faut en réduire la taille des séries, ce qui implique une baisse des stocks. Les voitures et les pièces sont fabriquées à la demande. C'est la production à flux tendu (ou production « juste à temps », ou « méthode kanban »)
    • -Prendre en considération l'avis des opérateurs qui participent au diagnostic des problèmes et à leur résolution.
    • -Améliorer le système de façon continue, en une dynamique interne qui intègre tous les acteurs concernés, de l'opérateur à l'ingénieur.

    Un tel système d'organisation permet un décloisonnement des fonctions et des responsabilités, il allie efficacité de production à une certaine reconnaissance psychologique des travailleurs. On leur demande leur avis sur l'entreprise et ils se sentent donc plus importants. Le personnel est plus intégré, plus polyvalents et donc capables d'effectuer la conception, le dépannage et la maintenance, de même que le contrôle qualité des productions. Enfin, afin de réduire les coûts et de lutter contre les gaspillages, l'objectif des 5 zéros est avancé : zéro stock, zéro défaut, zéro papier, zéro panne, zéro délai. La qualité est donc privilégiée, de même que l'enrichissement des tâches des salariés. Le toyotisme est parfois qualifié de post-taylorisme. C’est la fabrication au plus juste (ou encore sans gaspi, la fabrication maigre, la fabrication sans gras). Les pièces détachées sont approvisionnées au bon endroit, au bon moment, et en quantité suffisante, sans gaspillage. Seule la production répondant à une demande précise sort de la chaîne de fabrication. Cette méthode est à l'opposé du système antérieur de fabrication qui prévoyait des stocks de pièces importants, indépendamment de la demande réelle. Ainsi, le Toyotisme (lean manufacturing ou TPS pour Toyota Production Système) est une première réponse aux difficultés du modèle taylorien-fordien, grâce à sa grande réactivité face au marché.

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    Principes du système de production de Toyota (TPS)

    Andon

    Jidoka

    Matrice auto qualité

    Heijunka

    Méthode d'Ishikawa (5M)

    Méthode 5G

    Méthode 8D

    Amélioration des processus

    L'amélioration continue (Kaisen)

    • Roue de Deming ou cycle PDCA
    • Méthode QQOQCCP ou méthode des 5W2H-Méthode 5S
    • Poka-Yoke
    • Méthode du juste à temps
    • Méthodes de gestion des approvisionnements dans la chaîne logistique
    • Méthode SMED
    • Méthode du Kanban

    La réingénierie (kaikaku)

    Les autres techniques d’amélioration

    • Management par les contraintes
    • Méthode 3M (gâchis, irrégularité, excès)
    • Benchmarking
    • Méthode 6 sigma

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    Principes du système de production de Toyota (TPS)

    Andon

    Signal ou tableau lumineux qui s'allume lorsque l'opérateur appuie sur un bouton d'alerte ou tire sur un fil d'alarme. Le tableau Andon permet au superviseur d'identifier tout de suite à quelle station se trouve le problème. L'andon s'utilise également pour signaler aux approvisionneurs qu'il faut accélérer un réapprovisionnement.

     

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    Jidoka ou autonomation

    Terme japonais signifiant transfert de l'intelligence humaine à la machine. C'est un ensemble de systèmes de détection des non-conformités qui permet d'arrêter la production, soit manuellement soit automatiquement pour ne pas produire des pièces mauvaises (muda). Le jidoka permet aussi de concentrer immédiatement les efforts sur les points à problèmes et de régler les problèmes au fil de l'eau, tout en responsabilisant les opérateurs et leur encadrement.

     

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    Matrice auto qualité

    Système de management consistant à rendre visuelle, sur le terrain, l'efficacité de chaque étape du processus, afin d'augmenter rapidement le niveau de qualité. c’est un pilotage quotidien de la Qualité.

     

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    Heijunka

    Technique de nivelage d'une production donnée par le volume (quantités de produits fabriqués) et le mix produits (diversité des produits fabriqués) sur une période. Cette technique est utilisée pour minimiser les effets non-désirés d'un processus built-to-order (fabrication à la demande) : Par exemple, une société fonctionnant en built-to-order, si les commandes clients sont élevées, fabriquera en grandes quantités, dépensera de l'argent en heures supplémentaires, stressera son personnel et poussera les limites de son équipement. Mais fera chômer le même personnel, si la semaine suivante, les commandes clients sont basses. Le but de Heijunka est d'équilibrer ou lisser le programme de fabrication de l’entreprise. Avec ce système, les produits ne sont pas directement fabriqués selon les besoins client. Les volumes de commandes sont pris sur une période donnée de temps et lissés pour s’assurer de fabriquer chaque jour la même quantité et le même mix produit.

    Avantages

    • Production lissée et plus régulière,
    • Programmes de fabrication prévisibles,
    • Répercussion de cette stabilité chez les fournisseurs,
    • Réduction de stress sur la supply chain,
    • Économies d’heures supplémentaires,
    • Gestion des ressources humaines plus facile,
    • Built-to-order sur une période de temps donnée.

    Inconvénients

    • Stocks plus élevés qu’en built-to-order.
      •  

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    Méthode d’Ishikawa (5M)

    Méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière synthétique les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créée par le professeur Kaoru Ishikawa (1915-1989). Elle utilise une représentation graphique en forme de poisson pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne, disfonctionnement…). Ce qui lui a valu les appellations de « diagramme en arêtes de poisson » et « diagramme de causes à effet ». Caractéristiques :

    • Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…
    • Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation, localisation…
    • Méthodes : les procédures, le flux d’information…
    • Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
    • Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel, sous-traitance

    Cette méthode permet de rechercher l’ensemble des causes possibles. Partant d’un brainstorming (rémue-méninge), les causes identifiées sont notées et classées selon les 5M. Durant cette séance de brainstorming, le groupe de travail définit une chaîne causale en recherchant le pourquoi de la cause et ensuite le pourquoi du pourquoi. Cette démarche permet d’affiner l’analyse en abordant en profondeur tous les contours du problème. Par ce moyen, toutes les causes possibles seront identifiées. Vient ensuite la phase de discernement où seules les causes pertinentes sont retenues.

    En s’inspirant d’un squelette de poisson, on trace une flèche horizontale. C’est l’arête centrale. À l’extrémité droite, on représente dans un carré l’effet. C’est le problème à traité ; celui pour lequel on recherche les causes possibles. 5 droites obliques ou arêtes secondaires sont ensuite greffées à l’arête centrale. Elles représentent les familles de causes. A chacune des arrêtes secondaires (famille de cause), on associe les causes possibles à l’aide de petites flèches horizontales.

     

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    Méthode 5G

    5 étapes à accomplir l’une après l’autre afin de résoudre efficacement un problème. La méthode examine chaque détail afin de se procurer une opinion objective. A la différence de la méthode 5M, il ne s’agit pas uniquement de retrouver les causes possibles d’un problème mais aussi, de restaurer les pratiques les mieux appropriées et les plus efficaces. Le but est d’assurer le respect et l’application des standards, d’instaurer ou de restaurer les bonnes attitudes afin d’améliorer la productivité. A la différence d’autres méthodes de résolution des problèmes qui se font en salle par un groupe de travail, la méthode 5G exige du manager où de l‘ingénieur qu’il quitte son bureau pour débattre directement dans l‘atelier, devant les machines et les outils avec les opérateurs. Prise en considération de l’avis des opérateurs participant au diagnostic des problèmes et à leur résolution. Ainsi, on se doit d’écouter attentivement puisqu’ils sont les plus renseignés sur les défauts des différents postes : c’est une dynamique interne qui intègre tous les collaborateurs.

    • Gemba : la place réelle -Avant tout, se rendre sur le poste de travail, là où se passe le problème, là où se trouvent les personnes concernées ;
    • Gembutsu : les observations -Observer, examiner comment les processus sont réalisés, les produits défectueux et la nature des défauts ;
    • Genjitsu : la réalité -Faire une analyse chiffrée de la situation pour déterminer les causes réelles de chaque évènement observable sur le terrain et évaluer les besoins ;
    • Genri : la théorie -Se référer à la documentation générale pour comprendre la théorie et vérifier l’applicabilité des standards : voir ce que prévoient les procédures ;
    • Gensoku : les standards opérationnels -Appliquer les standards de travail et restaurer les bonnes pratiques : planifier les actions correctives et accompagner les réformes par des conseils et une assistance de proximité ;

     

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    Méthode 8D (8 DO=8 actions à réaliser)

    Démarche qui permet d'éradiquer un problème au sein d'une organisation. Elle a pour but de standardiser et de formaliser les procédures de gestion des problèmes inattendues. C’est une méthode de réaction rapide qui s’applique dans le double objectif d’assurer la continuité des flux et de trouver en même temps des solutions pour éradiquer les causes du problème. C’est un travail collaboratif. Les solutions sont continuellement améliorées et conservées en tant que modèle. Les 8 actions à entreprendre en cas de problème sont :

    -Action 1 : Préparation du process 8D -Mettre en place une équipe avec son pilote qui a la connaissance, le temps, l'autorité et les compétences pour résoudre le problème : La taille de l'équipe dépendra de l'importance du problème. Clarifier les objectifs et les responsabilités.

    -Action 2 : Description du problème -Identifier le problème. C'est-à-dire rassembler toutes les informations nécessaires, recueillir tous les témoignages, toutes les preuves, tous les rapports. Il faut ensuite mesurer l’ampleur du problème, préciser l’enjeu. Nombreux outils peuvent aider à décrire le problème : brainstorming, QQOQCCP, 5W, méthode des 5M, diagramme de KJ…

    -Action 3 : identification et mise en place des actions immédiates -Proposer et faire appliquer des solutions immédiates. Il ne faut surtout pas freiner l’activité durant la période de réflexion. Les solutions immédiates sont souvent appelées action pompier ou sparadrap.

    -Action 4 : identification des vraies causes -L’équipe se donne le temps et les moyens nécessaires pour analyser en profondeur le problème et trouver les vraies causes. Mais au départ, elle émet des hypothèses sur les causes probables et vérifie à la fin de l’enquête celle qui sont plus pertinente en définissant des actions correctives alternatives aux actions immédiates pour éliminer les vraies causes.

    -Action 5 : validation des actions correctives permanentes -Vérifier si les solutions proposées permettent d’éliminer les vraies causes du problème et se rassurer que leur application ne fera pas ressurgir un nouveau type de problème. Le choix final se portera alors sur les solutions certaines, raisonnables en terme de moyens matériels, humains et technologiques, en terme de coûts, de délais et de sécurité.

    • Confirmation réelle de l’efficacité des actions correctives proposées par une série de tests et d’expériences.
    • Choix des critères de sélection tels que le coût, les moyens matériels et humains, le délai, les impacts sur le processus et sur le client, la culture d'entreprise, etc.

    -Action 6 : Implémentation (mise en œuvre) des actions correctives

    • Révision de la composition de l'équipe afin de l'adapter aux compétences nécessaires.
    • Après implémentation, suivi de l'évolution afin de mettre en œuvre d'éventuelles actions supplémentaires.
    • Après validation des actions correctives permanentes, suppression des actions immédiates.

    -Action 7 : Prévention contre toute récidive

    • Recherche de l’existence de situations similaires dans d’autres systèmes, produits, processus, activités
    • Etude et choix des actions préventives pour les systèmes identifiés.
    • Actualisation de la documentation (procédures, instructions, modes opératoires, plans, formations, organigrammes).

    -Action 8 : Félicitation de l'équipe 8D

     

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    Amélioration des processus

    L’analyse des processus, premier levier pour l’amélioration, permet de mettre en évidence l’ensemble des activités du processus, la nature et l’organisation des moyens mis en œuvre, les procédures et modes opératoires et la nature des flux physiques et informationnels. Cette analyse a pour but l’amélioration des processus à travers :

    • La recherche d’éventuels problèmes d’organisation ;
    • La détection de défaillances ou contraintes dans la circulation des flux ;
    • La mise en place d’un système de contrôle (tableau de bord) afin de déceler l’existence des anomalies ;
    • La mise en place d’un système de résolution des problèmes.

     

    L’amélioration continue (kaisen=bon changement=améliorer et non innover)

    Lorsque l’analyse d’un processus révèle l’existence d’une anomalie ou d’une faiblesse, une démarche d’amélioration continue consiste à rassembler un groupe de travail autour de cette problématique afin d’étudier ensemble les différentes solutions envisageables et proposer des solutions spécifiques, immédiates et peu onéreuses. Cette amélioration consiste à rendre meilleures et plus efficaces les ressources (humaines, matérielles ou technologiques) dont on dispose. Toutes ces actions ont pour point commun, le peu de moyens pour les mettre en œuvre, un temps court pour les réaliser, et enfin, des risques limités. Il faut rendre meilleure la ressource dont nous disposons pour se mettre à la hauteur des concurrents. Cette démarche progressive peut donc déboucher sur des actions tels que :

    • La formation des personnes
    • La réorganisation des implantations des ressources physiques (ateliers, machines, lieu de stockages …)
    • La réorganisation des plannings
    • La modification des procédures de travail

    le Kaizen n'est pas une méthode en soi, car il utilise l’ensemble des outils de créativité et de résolution de pb classiques : Roue de Deming ou cycle PDCA, Méthode 5S, QQOQCCP, les Poka-yoke, Méthode SMED, le Benchmarking, TPM, TQM (Total quality management), Méthode du Juste à Temps, Méthode du Kanban…Le Kaizen est plus un état d'esprit que l'on met en place et que l'on fait vivre par l'implication de tous. Les conditions de réussite sont :

    • Un système collaboratif et participatif où est privilégié le travail en groupe ;
    • Des guides et procédures simples et accessibles ;
    • Des mesures de motivation (système de récompense, satisfaction du personnel...).
    • Des mesures d’accompagnement (séminaires de formation et d’information, assistance).

     

    Roue de Deming ou cycle PDCA : La méthode PDCA est une démarche cyclique d’amélioration qui consiste, à la fin de chaque cycle, à remettre en question toutes les actions précédemment menées afin de les améliorer. PDCA : Plan-Do-Check-Act.

    • Plan : Préparer, Planifier ;
    • Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre ;
    • Check : Contrôler, vérifier ;
    • Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir.

    Cette méthode a été rendue populaire suite à sa présentation au Nippon Keidanren dans les années 50 par le célèbre statisticien William Edwards Deming. Deming illustre le principe PDCA par la roue de Deming.

    Lorsqu’on tourne la roue dans le même sens, elle grimpe sur la diagonale en passant sur chaque étape jusqu’à la fin du cycle. Ensuite, on recommence avec le cycle suivant. On représente une cale sous la roue pour éviter de revenir en arrière. L'idée est de répéter les 4 phases tant que le niveau attendu n'est pas atteint.

    • La 1ère étape du cycle (Plan) consiste à préparer et planifier ce que l’on va réaliser. Définir le cahier des charges (taches à réaliser et leur coût), établir un planning (déterminer les dates de début et fin de réalisation) ;
    • La 2ème étape du cycle (Do) est la réalisation, de l'œuvre. Elle commence toujours par une phase de test ;
    • La 3ème étape (Check) consiste à contrôler que les ressources mises en œuvre dans l’étape précédente et les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan). Divers moyens de contrôle (Tableau de bord : indicateurs de performance...) ;
    • Enfin la dernière étape (Act) consiste à ajuster les écarts, rechercher des points d'améliorations. Ce qui amènera un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Et ce sera le début d’un nouveau cycle.

     

    Méthode QQOQCCP ou méthode des 5W2H : Dans la plus part des expériences courantes, la recherche de solutions nécessite de répondre aux même question :

    • Quoi ? (Objets, action, phase, opération) ;
    • Qui ? (Est concerné, acteur, responsable) ;
    • ? (Lieu, distance, étape) ;
    • Quand ? (Moment, planning, durée, fréquence) ;
    • Combien ? (Matériel, équipement, moyens nécessaires)
    • Comment ? (Manières, modalités, procédures…) ;
    • Pourquoi ? (Réaliser telle action, respecter telle procédure.) ;

    Le but est d'obtenir un ensemble d'infos pour comprendre quelles sont les raisons ou les causes; d’identifier clairement et de manière structurée les aspects à traiter ou à améliorer; et surtout de ne rien oublier lors de la planification des actions correctives. Cette méthode permet d’avoir une connaissance des besoins (info, matériel) et de faire une évaluation des moyens à déployer pour obtenir la solution recherchée. Elle permet d’avoir un jugement objectif d’une situation et de décider si oui ou non telle ou telle autre action est nécessaire. Elle peut parfois déboucher sur l’arrêt complet d’un projet. Elle mesure rapidement le niveau de connaissance que l’on dispose sur la situation.

    • méthode d’analyse formelle, critique et constructive basée sur le questionnement ;
    • elle facilite la collecte quasi exhaustive et rigoureuse d'informations pour une situation donnée ;
    • elle aide à rassembler le plus ou moins grand nombre de réponses ;
    • elle permet de présenter l’exposé des faits et de leurs causes de façon structurée

     

    Méthode 5S : Outil de gestion de la qualité dont le but est d’optimiser les conditions et le temps de travail car, un milieu bien rangé est plus agréable à vivre et évite des pertes de temps à chercher des objets. Elle ne s’applique pas à un processus, mais à un milieu physique (magasin, bureau, poste de travail). La démarche 5S constitue la 1ère étape de toute démarche qualité. Elle vise à garantir la propreté et la bonne organisation du poste de travail. But :

    • Eviter l’encombrement de l’espace de travail par du matériel, des docs, outils ou autres objets inutiles ;
    • Garantir une bonne gestion des emplacements et une localisation claire du matériel de travail ;
    • Prévenir le désordre dans les locaux de travail / éviter les commandes inutiles de matériel ;
    • Prévenir les accidents de travail en évitant de laisser traîner des obstacles ;
    • Un milieu bien rangé est plus agréable à vivre et évite des pertes de temps à chercher des objets ;

    Mot Japonais

    Traduction

    Interprétation

    Seiri

    Débarras

    Trier

    Seiton

    Rangement

    Ranger

    Seiso

    Nettoyage

    Nettoyer

    Seiketsu

    Ordre

    Conserver en ordre et propre

    Shitsuke

    Rigueur

    Formaliser et impliquer

    La méthode 5S est une démarche participative, un travail d’équipe qui nécessite l’adhésion de tous et surtout le respect stricte des objectifs. Son déploiement passe par les étapes suivantes :

    -La création d’une ou de plusieurs équipes d’animation 5S par site d’intervention. Pour garantir l’implication de tout le personnel, l’organisation des équipes 5S doit épouser la structure hiérarchique. Au sommet sera constituée une équipe d’encadrement de la direction générale, ensuite une équipe par département, par division, par section, par site…

    -La définition des objectifs et des règles de priorité, la délimitation de la durée de la campagne et l’évaluation des moyens matériels, humains et financiers à mettre en œuvre. Des indicateurs d’évaluation dont le but sera d’évaluer le travail effectué avant, pendant et après chaque étape 5S. Voici les règles standards de priorité utilisées dans l’ordonnancement de la fabrication :

    • - FCFS (First come, first served), (1er Entrée, 1er Sortie): priorité donnée aux opérations/commandes selon leur ordre d’arrivée
    • - SPT (Shortest Processing Time), DFC (Délai de Fabrication le plus Court) : la priorité est donnée aux opérations/commandes qui ont un délai de fabrication le plus court.
    • - LPT (Longest Processing Time), (Temps de Fabrication le plus long) : priorité donnée aux opérations/commandes qui ont un temps de fabrication le plus long.
    • - EDD (Earliest Due Date), (Délais de livraison le plus proche) : priorité donnée aux opérations/commandes dont la date de fin promise est la plus proche.
    • - PCO (Prefered Customer Order). priorité est donnée aux opérations/commandes du client préféré.
    • - CR (Critical Ratio), Ration Critique : la priorité est donnée au commande dont le ration critique est le plus élevé.

    -La définition d’un politique hygiène et sécurité. Le but étant d’évaluer à l’avance les risques et dangers encourus et de définir des mesures de prévention à travers la diffusion de procédures ;

    -La définition d’un plan d’action qui précise les lieux d’intervention, les dates de début et de fin, de chaque étape 5S.

     

    Poka-Yoke (Poka signifie bêtise, erreur, oubli et Yoke, éviter, empêcher : détrompeurs, systèmes anti-erreur) : La fabrication de produits demande de réaliser des opérations répétitives. Une attention est en permanence sollicitée pour exécuter sans oubli, sans erreur et sans accident l’ensemble des tâches sur chaque poste de travail. Les conditions physiques et morales des employés n’étant pas à leur meilleur niveau tous les jours (distraction, fatigue, lassitude, perte des automatismes, trou de mémoire), il convient de prévoir tout au long de la chaîne de fabrication une série d’opérations de contrôles. Le produit peut véhiculer un certain nb de dangers pour son utilisateur. Durant son transport, les manipulations successives l’expose à de nombreux risques, pouvant le détruire ou affecter son fonctionnement. Les inspections de qualité qui décèlent les défauts de fabrication ne peuvent s’étendre au delà du lieu de fabrication (le produit pouvant être le vecteur d’un danger). Le 0 défaut et 0 contrôle doit rester un objectif. But du Poka-Yoke :

    • Empêcher que toute erreur envisageable ne puissent survenir;
    • Permettre à l’opérateur d'éviter erreur, de se concentrer sans se préoccuper des actions de prévention;
    • Contrôler les opérations répétitives sources de fatigue. Déceler, signaler, empêcher, prévenir les erreurs.
    • Bloquer les opérations suivantes et si possible activer un indicateur du problème.

    Le détrompeur de contact : Tout-ou-rien

    Forme spécifique qui n’admet qu’1 seule position, un seul mode de jonction. Ces détrompeurs obligent l'opérateur à ne pas faire d'erreur car l’opération suivante ne peut se poursuivre que si la précédente a été parfaitement réalisée.

    • Usage des gabarits : empêcher de se tromper sur dimensions, poids, forme et retenir les objets non-conformes
    • Particularisme morphologique : vérifie l’asymétrie des objets et empêche l’opérateur de monter un outil à l'envers ;
    • Détecteurs (de température, de contact…) : arrête auto l’appareil en cas de forte température, ou lorsqu’une sécurité est activée, obligeant l’opérateur à vérifier l’origine du problème.

    Le détrompeur de signalement

    Les systèmes anti-erreur de signalement utilisés aux autres systèmes anti-erreur remplissent les fonctions de dénombrement, signalisation, localisation et de guidage. Ils signalent une erreur, un manquement à une condition ; ils sont parfois munis d’un guide qui précise l’action corrective à mettre en œuvre.

    • Compteurs : utilisation des appareils de mesure pour dénombrer des objets et garantir que les quantité sont atteintes.
    • Signaux sonore et lumineux : usage d’un signal sonore ou d’un voyant pour signaler une défaillance.
    • Marquage, étiquetage : usage d’un graphisme pour signaler par exemple le sens de manutention.
    • Codes de couleur : Ex. dans une raffinerie, les lignes de pipeline ont une couleur différente selon le produit transporté.

    Le détrompeur séquentiel ou chronologique

    Systèmes anti-erreur dont le but est de garantir l’exécution d’une suite d’opération dans un ordre précis. Lorsqu’une seule opération de la gamme est oubliée où mal exécutée, elle est aussitôt identifiée.

     

    Méthode du juste à temps : Méthode d’approvisionnement qui consiste à se faire livrer au moment exact du besoin pour une utilisation directe. But :

    • Réduire les coûts logistiques d’approvisionnement, de production et de distribution.
    • Eviter le gaspillage. Le stockage de produits n’est pas sans risques (pertes, détournement, désuétude).
    • Réduire les stocks à travers une planification rigoureuse des approvisionnements et la mise sur pieds de programmes de livraisons (dates et quantités). Cela diminue l’immobilisation des capitaux et les risques d’invendus. On parle alors de production par flux tendus ou flux tirés.
    • Réduire les défauts de fabrication, les rebuts et assurer la fabrication de produits de meilleure qualité. La fabrication par petite quantité permet de mieux effectuer le contrôle. Ce procédé réduit des coûts de reprise ou de retouche.

    Sa mise en pratique ne se décide pas par une seule partie. C’est le résultat d’un accord préalablement passé entre partenaires d’une même filière. Le client, initiateur du processus doit :

    • Faire une estimation des besoins futurs et effectuer un calibrage juste des lots de commande. Les quantités reçues doivent couvrir la période d’attente de la prochaine livraison ;
    • Choisir des sources d’approvisionnement géographiquement peu éloignées. Les incertitudes et les coûts d’approvisionnement s’en trouvent réduits ;
    • Définir et choisir un réseau de transport fiable, flexible et peu onéreux. Transmettre des données fiables aux fournisseurs. C’est une garantie de vente pour le fournisseur.

    Le fournisseur garant de la régularité du processus doit :

    • Respecter le programme des livraisons. Si les délais ne sont pas respectés, l’activité du client peut en souffrir.
    • Avoir des horaires de travail flexibles. Malgré les prévisions et le programme des livraisons préétablis, il doit se maintenir dans des conditions qui permettent de surmonter toute variation d’activité ;
    • Assurer le fonctionnement régulier des unités de production en appliquant une gestion rigoureuse de la maintenance préventive. Le risque qu’un arrêt de la production bouleverse tout le programme des livraisons est à prévoir.

    L’entreprise pratiquant du JAT est dépendante de ses fournisseurs et se trouve exposée à des risques (gonflement des stocks/rupture de stock en aval) en cas d’une baisse ou d’une accélération des consommations par rapport aux prévisions. Partager les risques et les coûts engendrés par les stocks constitués auprès du fournisseur et vérifier régulièrement la disponibilité des produits permet l‘externalisation de la gestion des stocks. Cette forme d’adaptation des entreprises a créé différents modes de gestion collaborative des stocks.

     

    Méthodes de gestion des approvisionnements dans la chaîne logistique : L’une des missions des entreprises est la fabrication du produit demandé par le consommateur, et sa mise à disposition en offrant la meilleure qualité de service. Face au jeu de la concurrence qui devient plus rude avec le nombre croissant d’intermédiaires, la priorité des industries s’est orientée vers la mise en place de système efficace et réactif au service du consommateur. L’ERC (Efficacité et réactivité au service du consommateur) est une stratégie de distribution dont l'objectif est de :

    • Faciliter et accélérer les échanges d’infos entre distributeurs et fabricant de la même chaîne. Les grandes structure aujourd’hui s’appuient sur le principe du 0 papier en utilisant des applications qui échangent des données entre elle (EDI);
    • Mettre sur pieds un système d’approvisionnement par flux tendus. C'est-à-dire réduire, voire éliminer les stocks sur toute la chaîne logistique, tout en assurant une circulation, sans rupture, des flux de marchandises ;
    • Construire un système réactif dans lequel tous les acteurs travaillent de manière collaboratives et trouvent ensemble les solutions appropriées pour optimiser les coûts globaux des prestations ;

    Commande Assistée par Ordinateur (CAO)

    Outil de calcul auto des besoins par les données des ventes enregistrées ou les sorties en entrepôt, intégrant des paramètres de réapprovisionnement définis préalablement par les utilisateurs (saisonnalité, stock de sécurité, capacité linéaire, stock min et max ...).

    • Réduction des coûts de stockage sur toute la chaîne d'approvisionnement
    • Diminution du taux de rupture en linéaire
    • Diminution des coûts et erreurs liés au traitement des commandes
    • Réduction des litiges commerciaux
    • Libération du temps aux chefs de rayon au profit du servie au client

    Cross-Docking
    Démarche qui tend à réduire les stocks sur la supply chain tout en préservant la disponibilité du produit en linéaire, en partant du besoin du consommateur. Il permet ainsi aux distributeurs d’optimiser leurs livraisons en faisant entrer sur leurs plates-formes des camions pleins. Ils peuvent alors gagner beaucoup de temps dans la mesure où ils ne se font plus livrer de petites quantités de produits par un nombre de camions égal au nombre de fournisseurs, mais par des camions remplis de produits hétérogènes en provenance de leurs plates-formes d’éclatement (lieu de destination des camions des fournisseurs sous la forme de livraisons communes).

    • Réduction des stocks. Le stock principal de la plate-forme alimente directement les magasins
    • Augmentation de la disponibilité du produit
    • Gain en moyenne de 20% sur la durée de stockage d'un produit sur toute la chaîne

    GPA (gestion partagée des approvisionnements) : une approche collaborative

    Forme d’organisation dans laquelle un fournisseur et son client s’occupent conjointement de la gestion des approvisionnements du client. Le client dans ce contexte accepte de céder partiellement ou totalement la gestion du réapprovisionnement de ses entrepôts à son fournisseur. Grâce à des échanges EDI (échange de données informatisées) ou autres forme de communication, le fournisseur reçoit des infos sur les données de consommation des stocks. Il est ainsi renseigné en temps réel des quantités disponibles chez son client et prend l’initiative de réapprovisionner les stocks ayant atteint le seuil minimum. La livraison se fait uniquement lorsque les linéaires sont sur le point d'être en rupture, et non plus à date fixe. Le client passe ainsi d’une logique de flux poussés à une logique de flux tirés. En adoptant cette démarche collaborative, le fournisseur devient co-responsable de l’approvisionnement des entrepôts de son client. A partir des infos concernant les stocks et/ou les ventes transmises par le distributeur, l’industriel peut lui-même calculer ses prévisions de besoins et adapter sa production et ses ressources logistiques.

    • Délais de livraison plus courts, car le temps de traitement des commandes de réapprovisionnement est réduit
    • Meilleure anticipation des quantités à produire chez l’industriel,
    • Stocks plus faibles, chez le distributeur, comme chez le fabricant,
    • Rayon approvisionné plus régulièrement et à temps (moins de rupture)

    L'objectif est de diminuer les stocks, les temps de réapprovisionnement et le coût de la supply chain. Différentes formes :

    • VMI (Vendor Managed Inventory) ou Pilotage des niveaux de stock par les consommations -Méthode de gestion des localisations et des niveaux de stock, basée sur les consommations réelles des produits en surface de vente, dont la gestion du flux, depuis les sites de production jusqu'à la mise en place dans les linéaires des magasins est pilotée par le fournisseur uniquement. Il s’agit donc d’une forme de GPA dans laquelle le client cède totalement la gestion des approvisionnements de ses entrepôts au fabricant du produit. Le client est propriétaire des installations fixes et s’occupe de la vente des produits. Alors que le fabricant assure seul la responsabilité du réapprovisionnement en fonction des données de ventes qui lui sont transmises.
    • CMI (Collaborative-Managed Inventory) -Contrairement à la GPA-VMI, système dans lequel le fabricant bénéficie de toute son autonomie, la CMI est une forme de GPA où le fournisseur propose au distributeur un réapprovisionnement suivant des règles préalablement établie, mais ne l’exécutera qu’après validation par ce dernier. L’approbation du distributeur est donc obligatoire avant toute livraison.
    • GPA multiple -Confier à un groupe de fournisseurs la gestion du réapprovisionnement à la place des entrepôts centraux des distributeurs. C’est une alternative au cross-docking. L’objectif est de constituer un flux de transport commun entre les fabricants situés à un pôle géographique et les clients/distributeurs situés à un autre pôle. Les commandes sont calculées dans un même système et voyagent ensemble. Vu le volume de marchandise transporté, les partenaires commerciaux bénéficient de meilleurs tarifs de transport. De plus la livraison régulière de petites quantités chez chaque distributeur réduit considérablement les stocks.

     

    Méthode SMED : Single Minute Exchange of Die (Système de modification rapide des réglages des machines) : Méthode d'organisation qui consiste à réduire le temps de changement d’outils. Suivant le processus de fabrication, cette méthode s’applique dans les industries où la production est organisée par fonction (Job shop). Le type de production qui s’y pratique est la production discontinue et en série. Il s’agit de la fabrication de différents produits et dans une même chaîne de production. Tous ne pouvant être fabriqués simultanément, on lance à tour de rôle une fabrication par lot. Le cycle de production peut avoir la configuration suivante : durant les 2 1er jours de chaque semaine, on réalise la fabrication du produit A. Le 3ème et le 4ème jour, les outils de travail et les machines sont nettoyés, réglés puis on lance la fabrication du produit B et ainsi de suite. Pour passer de la fabrication d’un produit à l’autre, on opère d’abord un changement d’outils dans les machines et postes de travail. C’est à ces temps de changement de série que s’intéresse la méthode SMED. Si des techniques tel que le JAT peuvent être utilisées pour la réduction des stocks, il reste néanmoins le problème de détermination de la taille des lots économiques de commande. Nous rappelons que le choix du modèle d’approvisionnement (date et quantité fixe, date fixe et quantité variable, date variable et quantité fixe) approprié permet de suivre le niveau des stocks et de planifier le lancement des commandes de matières. Les temps de changement des outils avec arrêt de travail sont des temps improductifs et coûtent chère à l’industrie. Réduire systématiquement ces derniers procure donc :

    -Un gain de temps (1 à 9 minutes) ;

    -Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est-à-dire, améliorer leur capacité à changer rapidement de fabrication, réduire l'arrêt pour le changement des outils et l’éliminer ;

    -Un gain d’argent : réduire la taille de lot minimale (lot sizing). En effet, si les temps de changement de série deviennent nuls, on peut envisager une fabrication à l'unité sans augmenter les coûts. Moins de dépense pour le changement d’outils et plus de production en unité. Le problème de détermination des lots de commande (lot sizing) est récurrent. Sur la base des prévisions des ventes et des commandes fermes, le plan de production est établi. La question du planning des approvisionnements pour satisfaire les besoins de la production prend alors une place importante car les enjeux sont divers :

    • -Commander des quantités optimales. Ni trop peu, ni trop importantes
    • -Eviter des ruptures de stock. Car cela entraîne un arrêt de la production et des retards de livraisons ;
    • -Eviter de faire des stocks importants. Ils sont source d’immobilisations, et de coûts supplémentaires (coûts des magasins, de stockage …). Penser à ne pas dépasser la capacité de stockage des magasins ;
    • -Tenir compte de la durée de stockage qui peut occasionner des avaries ;
    • -Tenir compte du coût global d’approvisionnement (emballage, transport, stockage). Des commandes en petites quantités multiplient le nombre de transport, de manutentions et accroissent par conséquent le coût d’approvisionnement.

    Les opérations internes sont celles qui nécessitent un arrêt de la machine ou de production pour être exécutées. Les opérations externes sont celles qui peuvent être réalisées pendant que les machines sont en marche. Il s’avère souvent que les opérations internes et externes soient réalisées durant le temps d’arrêt. Ce qui a pour conséquence immédiate le prolongement de ce dernier. Pour réduire, voire éliminer ce temps, il faut convertir le max d’opération internes en opération externes. Il en résulte une réduction du temps d’arrêt. La production de la série suivante peut commencer plus rapidement qu’auparavant. On utilise des caméras et chronomètres pour enregistrer la situation réelle, et on compare les temps de réalisation aux standards de travail. On procède alors à l’étude détaillée de toutes les opérations réalisées lors du changement de série ; à une analyse des contraintes de succession entre ces opérations, suivie d’une identification claire des opérations externes. De nombreuses expériences ont révélé qu’à la suite d’un projet SMED, il ressort :

    • une meilleure organisation physique des postes de travail (implantation des machines, amélioration de la flexibilité, réorganisation des emplacements des matières et outils, rangement) ;
    • une optimisation et meilleure utilisation des ressources (meilleure synchronisation des tâches, élimination des opérations superflues, culture de la gestion préventive, développement des ressources humaines)
      •  

    Méthode du Kanban : Étiquette matérialisant la commande dans un système de production ou d’approvisionnement par flux tendu. Alors que dans un système à flux poussés, les postes fournisseurs (amont) poussent leur production vers les postes clients (aval), sans tenir compte du besoin réel de consommation. Cette méthode est une forme de juste à temps par étiquette fondée sur le principe de production sur besoin. Le but est d’éliminer le gaspillage par le maintien de la taille des stocks intermédiaires à un niveau raisonnable. Sa mise en place nécessite une bonne organisation des processus, une maîtrise des flux internes, une évaluation rigoureuse du nombre de Kanban et une grande fiabilité dans l’exécution des commandes. Elle porte les infos suivantes :

    • Les données générales de l’article (désignation, référence fabricant, code interne, code à barre) ;
    • Les données d’approvisionnement (poste client, poste fournisseur, emballage ou contenant, taille du lot).

    Il y a autant de Kanban production que de Kanban transport entre 2 postes client/fournisseur. On peut utiliser des étiquettes de couleur différente pour chaque Kanban. Pour réguler le niveau des stocks intermédiaire, il suffit d’augmenter ou de réduire le nombre de Kanbans en circulation. Chaque poste dispose d’un tableau sur lequel sont déposées les étiquettes. Ces dernières matérialisent des bons de commande pour le poste fournisseur. Méthode économe., elle ne nécessite pas d’investissement lourd (système informatique), améliore le temps de réactivité dans tout le process (optimisation des délais) et mobilise peu de moyens matériels (optimisation des charges). Outil important de la traçabilité : grâce aux infos marquées sur l’étiquette. La production par petits lots facilite le contrôle strict de la qualité des produits. Avec zéro pièce défectueuse envoyée à la chaîne des consommateurs situés en aval, on augmente la probabilité d'avoir au bout 100% de bonnes pièces. Cette méthode permet d’avoir un contrôle permanent de la taille des stocks.

     

     

    La réingénierie (kaikaku)

    A l’opposé du kaisen, la réingénierie consiste à un changement drastique des processus. Son but est d’obtenir des améliorations très importantes relatives aux délais, aux coûts et à la qualité des services, à l’aide de la technologie moderne. On parle de refonte des processus. Cette démarche entraine une profonde transformation des méthodes de travail et des processus. La réingénierie engendre des investissements lourds en ressources matérielles (acquisition équipements modernes) et technologiques (logiciels, automatisation,…). Par ailleurs, la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps long et peut parfois entrainer une suspension totale de l’activité de production. La réingénierie consiste à :

    • Repenser les processus ;
    • Reconcevoir les systèmes de gestion des flux ;
    • Assimiler l’utilisation des technologies modernes ;
    • Réorganiser la répartition des pouvoirs ;

     

     

    Les autres techniques d’amélioration

    Management par les contraintes : Découlant de la théorie des contraintes, le management par les contraintes est une démarche d’amélioration focalisée sur les ressources non performantes. La théorie des contrainte différencie en effet les ressources en 2 catégories : les contraintes (capacité, cause des limites de performance) et les non contraintes. Le management par les contraintes consiste à se concentrer et s’investir à améliorer leur capacité pour augmenter la quantité de biens ou services produits.

     

    Méthode 3M (gâchis, irrégularité, excès) : Démarche de lutte contre le gaspillage qui identifie 3 formes de gaspillage et propose pour chacune d’elle des voies pour les éliminer. Cette méthode vise à augmenter la productivité par une élimination progressive des gaspillages. Dans toute organisation, les pertes et les immobilisations superflues sont des bénéfices potentiels ; les éliminer constitue un gain.

    Muda -Gaspillage que l’on refuse d’éradiquer. Ce sont les pertes vécus au quotidien et que l’on se doit de traquer et éliminer sans relâche. Exclure les Mudas, c’est fonctionner avec un taux de tolérance égale à 0. 0 défaut, 0 panne, 0 opération superflue. Caractéristiques :

    • Tout ce qui est inutilisable, irrécupérable ou sans valeur ajoutée ;
    • Dans la fabrication : Rebus, Produits ayants des défauts et que l’on accepte ;
    • Activité qui consomme des ressources et qui s’avère inutile et superflue mais que l’on maintien ;
    • Investissement perdu

    Mura -L’irrégularité des flux, des délais, des cycles d’activité conduisent à constituer des réserves de stocks afin de lisser les variations de la demande. On génère ainsi des Muras. Les Muras sont donc une forme de gaspillage provoquée par une irrégularité du flux d’activité. La démarche pour les éviter est de réduire graduellement la taille des stocks tampons, détecter les causes des irrégularités et les éliminer. Le but est de maintenir en permanence un flux régulier du process, Caractéristiques :

    • Gaspillage subie ;
    • Dont la source, la raison ou la cause est ailleurs ;
    • Pour y remédier, il faut démasquer la cause réelle, s’attaquer à la vraie source du problème.

    Muri -Les erreurs de prévision, le manque de contrôle dans le processus d’achat, les erreurs de commandes sont quelques unes des raisons qui poussent à gonfler inutilement les stocks. Ces excès de quantités constituent des MURIS. Pour y remédier, il faut réviser les standards, les procédures. Les Muris constituent un gaspillage de trésorerie (immobilisations, surcharges et pertes financières) ; gaspillage d'espace (occupation des aires de stockage par du matériel qui ne sera peut-être pas utilisé, risque d'obsolescence). L’abondance de ressource finie toujours par devenir nuisible. Caractéristiques :

    • Gaspillage non subie ;
    • Causé par le respect de politiques ou standards inadaptés


     

    Benchmarking : Technique d’amélioration qui consiste à trouver les entreprises réalisant de la manière la plus performante leurs processus, les étudier (benchmarker ces entreprises) et d’adapter nos processus à ceux de ces dernières. C’est donc une méthode d’analyse comparative. En s'inspirant de leurs idées, de leurs fonctionnements et de leurs expériences, on reproduit chez soit toutes les bonnes pratiques relevées. Ce qui permet d’améliorer à moindre coût et avec peu de risques les processus.

     

    Méthode six sigma : Un processus industriel ou un service comprend un certain nombre de tâches répétitives, l'exemple le plus simple étant la production d'une pièce en série. Une pièce ou une prestation est conforme si elle respecte un certain nombre de critères. L’esprit Six Sigma consiste à améliorer le processus pour que ces produits soient tous bons, il s’agit d’être sûr que le processus est fiable. Le but est d'améliorer de façon continue les process en éliminant la variation. L'objectif est simple : satisfaire le client en ayant des process sans défauts avec des outils avancés de progrès. Le concept ne s’applique pas qu’à la production, mais aussi à la logistique, au développement … il suffit d’avoir un processus dont les performances sont mesurables. Avoir un process Six Sigma signifie que l'écart entre la limite de spécification basse et la limite de spécification haute du client peut contenir six fois l'écart-type (ou sigma) de la courbe de production du process. Cela signifie 3,4 défauts par millions d‘unités.

    La fabrication de pièces non conformes est source de coûts supplémentaires. Hormis l’insatisfaction du client qui reste un facteur difficilement mesurables, certains éléments tels que les défauts de fabrication, les erreurs de montage, les rebus et les retouches sont quantifiables et donc mesurables. Le Six Sigma est une méthodologie fondée sur la notion de mesure et d’analyse statistique des procédés. Si on peut mesurer le type et le nombre de défauts de fabrication d’un produit, alors on peut trouver les solutions. Sa mise en place nécessite d’inculquer à tout le personnel, la culture de la mesure. Auparavant limitée aux techniques de MSP (Maîtrise Statistique des Procédés), le six sigma est de nos jours une véritable méthode de management appliquée à l'ensemble des fonctions de l'entreprise. Mise en place :

    • Définir. Il s’agit de poser le problème, identifier les défauts mesurables, délimiter le champ de travail ;
    • Mesurer. Collecter les infos à propos de la situation. Rassembler et classer les données collectées ;
    • Analyser. Etudier l’ampleur des défauts, rechercher les causes probables, émettre des hypothèses, faire une analyse des données grâce à des outils statistiques appropriés, confirmer ou infirmer les hypothèses de départ ;
    • Améliorer. Proposer et faire appliquer des solutions adaptées pour chaque situation ;
    • Contrôler. Suivre l’évolution de la nouvelle situation, analyser les résultats et mesurer l’efficacité des solutions appliquées.

    En pratique la limite de 6s est difficilement atteignable et les entreprises peuvent rechercher le 3s ou 4s. Toutefois certaines applications exigeantes comme dans l’aéronautique peuvent demander un objectif de 20s.

    Imaginons à présent que nous appliquions les indicateurs du Six Sigma dans la vie courante.

    Si nous sommes Six Sigma dans la vie, pourquoi ne pas l'être dans les entreprises !

     

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